Verwendung der Nine-Box-Matrix für die Nachfolgeplanung und -entwicklung
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Die Verwendung der Neun-Kisten-Methode zur Bewertung und Entwicklung von Talenten kann mehrere Vorteile haben, einschließlich mangelnder Komplexität. Das Tool ist zwar einfach, die Dynamik der Benutzer des Tools jedoch nicht. Unterschätzen Sie nicht die Angst, die ein Team verursachen kann, wenn es noch nie zuvor eine Ranglistenübung wie diese durchgeführt hat.
Definieren der Nine-Box-Matrix
Die Neun-Kästchen-Matrix hilft Arbeitgebern dabei, einen Pool von Leistungsträgern zu identifizieren, die gute Kandidaten für interne Beförderungen sind. Unternehmen wissen, dass der externe Erwerb von Talenten viel mehr kostet als die Identifizierung interner Kandidaten mit Potenzial.
Die neun Felder der Matrix enthalten Beschreibungen der Mitarbeiterkategorien. Das Management muss jeden Mitarbeiter besprechen und ihn einem relevanten Feld in der Matrix zuordnen.
Wenn alle Mitglieder des Teams zustimmen, welche Mitarbeiter zu den Top-Performer-Boxen gehören, haben sie erfolgreich Kandidaten mit gutem Beförderungspotenzial identifiziert. Die neun Felder der Matrix haben beschreibende Titel, z. B. Core Contributor, Solid Performer oder Star.
Weitere Informationen zur Leistung und zum Potenzial der Neun-Kisten-Matrix und ihren Vorteilen finden Sie unter 8 Gründe für die Verwendung der Performance- und potenziellen Nine-Box-Matrix für die Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung.
Grundsteinlegung
Holen Sie sich Hilfe, um die Neun-Box-Methode zum ersten Mal zu verwenden. Die Neun-Box eignet sich am besten für ein Team, das von jemandem unterstützt wird, der Erfahrung mit dem Prozess hat. Dies kann eine HR-Person, ein OD-Berater, eine Person sein, die für die Entwicklung von Führungskräften oder die Nachfolgeplanung verantwortlich ist, oder ein externer Berater.
Sobald ein Team es ein paar Mal verwendet hat, kann es es normalerweise selbst tun, aber es hilft trotzdem, wenn jemand den Dialog erleichtert, Notizen macht usw. Wenn Sie als Talent-Management-Praktiker arbeiten, versuchen Sie, jemanden mit Fachwissen zu beschatten. Stellen Sie jemanden ein, der Sie durch Ihren ersten führt, oder arbeiten Sie zumindest mit jemandem zusammen, der Sie vorbereitet.
Habe ein Pre-Meeting. Gehen Sie das Neun-Felder-Raster durch und arbeiten Sie mit Ihrem Team, bevor Sie es verwenden, um sicherzustellen, dass alle den Zweck und den Prozess verstehen und unterstützen. Überprüfen Sie die Mechanik zum Ausfüllen des Rasters sowie einige hypothetische Beispiele.
Am besten entscheiden Sie im Voraus, wie die Leistung bewertet wird (verwenden Sie ein Führungskompetenzmodell, falls vorhanden) und wie das Potenzial anhand bestimmter potenzieller Kriterien bewertet wird. Für die Leistung ist es am besten, einen Dreijahresdurchschnitt zu verwenden, nicht nur ein Jahr. Legen Sie auch im Voraus Grundregeln fest, insbesondere in Bezug auf das Verhalten von Besprechungen und die Vertraulichkeit.
Bereiten Sie sich vor. Lassen Sie jeden Manager ein Neun-Felder-Raster für seine eigenen Mitarbeiter ausfüllen und vom Moderator sammeln und konsolidieren. Sie können auch andere relevante Informationen anfordern, z. B. Jahre in der aktuellen Position, Diversity-Status oder Retentionsrisiko.
Sie können jeden Manager seine direkten Berichtsmanager zeichnen lassen (eine Ebene nach der anderen, um sicherzustellen, dass Sie Äpfel mit Äpfeln vergleichen). Konsolidieren Sie dann alle Namen nach Ebenen in einem Hauptorganisationsraster.
Sie können mit einer zwei- bis vierstündigen Besprechung beginnen, aber auch mit ein bis zwei Folgetreffen zum Abschluss rechnen. Bringen Sie für jeden Teilnehmer Kopien des konsolidierten Rasters mit. Als Meeting-Moderator oder Berater können Sie dem Meeting-Leiter eine Vorschau der Ergebnisse geben und mögliche Landminen besprechen, insbesondere wenn Sie zum ersten Mal mit einem Team zusammenarbeiten.
Anwendung der Methode
Starten Sie Ihr Team. Es ist einfacher, jemanden in der 1A-Box der Matrix auszuwählen (höchste Leistung und Potenzial), bei dem Sie der Meinung sind, dass es kaum Meinungsverschiedenheiten gibt. Bitten Sie den Sponsor-Manager des Mitarbeiters, die Gründe für die Bewertung zu erläutern. Fragen Sie viele Gründe und laden Sie dann alle anderen zu Kommentaren ein.
Beeil dich nicht; Dieser Prozess funktioniert aufgrund der Diskussion. Es mag zunächst langsam erscheinen, aber das Tempo wird zunehmen, wenn das Team mit dem Prozess vertraut wird.
Legen Sie Ihre „Benchmarks“ fest. Nachdem alle Parteien Gelegenheit hatten, sich zu äußern, haben Sie, falls Vereinbarungen getroffen wurden, einen Maßstab für hohe Leistung und Potenzial (1A), mit dem sich alle anderen vergleichen können. Wenn das Team in der Wahrnehmung nicht einverstanden ist, fragen Sie den Sponsor-Manager, ob er seine Meinung aufgrund des Feedbacks ändern möchte, da dies normalerweise der Fall ist. Wenn nicht, lassen Sie es. Wählen Sie den Namen eines anderen Mitarbeiters aus, um ihn zu besprechen, bis Sie den Benchmark festgelegt haben.
Besprechen Sie so viele Namen wie es die Zeit erlaubt. Sie können dann den Rest der Namen in der 1A-Box der Neun-Box-Matrix diskutieren und dann zu den angrenzenden Boxen (1B und 2A) wechseln. Wechseln Sie dann zur 3C-Box und ermöglichen Sie erneut einen Dialog, um einen weiteren Maßstab für geringe Leistung und geringes Potenzial festzulegen. Setzen Sie die Diskussion für jede Person oder so viele wie es die Zeit erlaubt, fort.
Besprechen Sie die Entwicklungsbedürfnisse und -maßnahmen für jeden Mitarbeiter. Wenn es die Zeit erlaubt oder höchstwahrscheinlich bei einem Folgetreffen, kann das Team individuelle Entwicklungspläne (IDPs) für jeden Mitarbeiter besprechen. Bei der Nachfolgeplanung sollte der Schwerpunkt auf den oberen rechten Eckfeldern (1A, 1B und 2A) liegen, da dies den Pool mit hohem Potenzial der Organisation hervorhebt.
Als weitere Option können Sie die Entwicklung als Teil der Bewertungsdiskussion diskutieren und gleichzeitig die Stärken und Schwächen der Person diskutieren. Für schlechte Leistungsträger (3C) sollten Aktionspläne diskutiert und vereinbart werden.
Laufende Wartung
Vierteljährliches Follow-up zur Überwachung der Entwicklungspläne. Ohne Überwachung und Nachverfolgung besteht eine gute Chance, dass Entwicklungspläne ignoriert werden oder wegfallen. Unternehmen, die sich stark für die Talententwicklung engagieren, verfolgen ihre IDPs wie jede andere wichtige Geschäftsmetrik. Was gemessen wird, wird normalerweise erledigt.
Wiederholen Sie den Bewertungsprozess mindestens einmal im Jahr. Unternehmen sind dynamisch, Menschen kommen und gehen ständig, und die Wahrnehmung von Leistung und Potenzial kann sich je nach Ergebnis und Verhalten ändern. Es ist wichtig, den Prozess zu überdenken, um die Entwicklungspläne regelmäßig neu zu bewerten und zu aktualisieren.
